Từ một người quen “giữ hệ thống chạy ổn” đến lúc học cách tạo ra giá trị cùng BRM & Leadership

Mình vừa trải qua 4 tuần đồng hành cùng các Hạt và các anh chị trong Ban Huấn Luyện của chương trình Digital Leaders Coaching, với môn Business Relationship Management & Leadership. Mình nhận ra đây là một trong những môn khiến mình phải dừng lại suy nghĩ và nhìn lại bản thân nhiều hơn mình tưởng.

Tóm tắt nhanh: Mình đã quen làm người “fix việc” và “giữ hệ thống chạy ổn”. Nhưng BRM & Leadership bắt mình nhìn lên một tầng khác: không chỉ hoàn thành công việc, mà còn phải biết tạo ra giá trị cùng người khác.

Mình đã quen với việc đánh giá bản thân bằng những thứ cụ thể

Vì làm nghề của mình — một người đi lên từ technical, gắn với hệ thống, vận hành, sự ổn định, xử lý sự cố, đảm bảo mọi thứ chạy trơn tru — mình đã quen với việc đánh giá mình bằng những thứ rất rõ ràng.

Hệ thống có ổn không. Request có done đúng hạn không. Incident có được xử lý nhanh không. Có vấn đề gì phát sinh thì mình có đứng ra xử lý được không. Và suốt một thời gian dài, mình tin như vậy là đủ.

Làm tốt phần việc của mình. Làm đúng. Làm chắc. Làm có trách nhiệm. Nghe không sai chút nào. Nhưng học xong BRM & Leadership, mình mới nhận ra có một câu hỏi khó hơn rất nhiều mà trước đây mình gần như không hỏi:

Mình đang hoàn thành công việc, hay mình đang thật sự tạo ra giá trị?

Hai chuyện đó nghe giống nhau, nhưng thật ra không giống.

Mình từng chỉ là người “được gọi khi có việc”

Trước đây, mình hay nhìn mối quan hệ trong công việc theo kiểu rất thực tế: ai cần gì thì mình hỗ trợ, việc gì tới thì mình xử lý, vướng đâu thì mình gỡ ở đó. Mình nghĩ như vậy là đang đồng hành rồi. Nhưng càng học, càng soi lại, mình càng thấy phần lớn thời gian mình vẫn đang đứng ở vai trò của một người phản hồi rất tốt, xử lý rất nhanh, nhưng chưa hẳn là một người cùng người khác nhìn về một mục tiêu chung.

Nói đơn giản hơn: mình từng quen làm một người “được gọi khi có việc”.

BRM giúp mình hiểu rằng, muốn đi xa hơn, mình cần trở thành người cùng người khác hướng tới kết quả, chứ không chỉ xử lý công việc. Đó là một sự khác nhau rất lớn.

Khi mọi thứ “đúng về kỹ thuật” nhưng vẫn chưa giải quyết được vấn đề thực sự

Có một điều làm mình suy nghĩ rất nhiều trong suốt môn học này: trước đây, mỗi lần IT và Business không khớp nhau, phản xạ của mình gần như luôn là quay về logic. Requirement chưa rõ. Scope đổi. Quy trình chưa chặt. Timeline gấp. Thiếu resource. Những điều đó không sai.

Nhưng BRM bắt mình nhìn thêm một góc nhìn nữa phía sau tất cả những cái đúng ấy. Đó là có những lúc vấn đề không nằm ở quy trình, không nằm ở tool, cũng không nằm ở chuyện ai đúng ai sai. Mà nằm ở chỗ hai bên chưa thật sự hiểu đang cần gì ở nhau.

Có những kỳ vọng chưa từng được nói ra. Có những áp lực phía business mà phía technical không cảm được hết. Có những giải pháp về mặt kỹ thuật là đúng, nhưng kết quả cuối cùng vẫn không tạo ra giá trị như mong muốn. Trước đây mình quen “fix vấn đề”. Sau môn này, mình học cách dừng lại một nhịp để hỏi:

• Mình đang fix cái biểu hiện, hay đang chạm vào đúng bài toán gốc?
• Mình đang giải quyết vấn đề kỹ thuật, hay đang giải quyết đúng nhu cầu của người dùng và doanh nghiệp?

Mình nhớ có một tình huống trong công việc mà nếu là trước đây, mình gần như sẽ xử lý theo quán tính. Có một yêu cầu được đưa ra với cảm giác rất rõ ràng là “hệ thống đang có vấn đề”, và phản xạ nghề nghiệp của mình ngay lập tức là nghĩ tới hạ tầng, performance, cấu hình, tối ưu, kiểm tra bottleneck…

Nhưng khi thử lùi lại và ngồi nói chuyện kỹ hơn với phía liên quan, mình mới thấy vấn đề không hoàn toàn nằm ở hệ thống. Một phần nằm ở cách vận hành, một phần nằm ở trải nghiệm sử dụng, và một phần nằm ở việc kỳ vọng giữa các bên chưa được căn chỉnh lại với nhau.

Nếu chỉ lao vào xử lý theo hướng technical, có thể mình vẫn làm đúng phần của mình. Nhưng chưa chắc đã giải được điều người ta thật sự đang vướng.

Đó là lúc mình bắt đầu hiểu sâu hơn một điều: Đúng kỹ thuật chưa chắc đã đủ để tạo ra đúng giá trị.

Thay đổi cách gọi: từ stakeholder sang partner

Một thay đổi nữa với mình là câu chuyện ngôn ngữ và góc nhìn. Trước đây, nhiều khi mình vô thức nhìn những người phối hợp cùng như “bên yêu cầu”, “bên sử dụng”, “bên kia”, hoặc gọi chung là stakeholder. Không sai, nhưng có gì đó vẫn hơi xa.

Càng học, mình càng thấy khi mình thay đổi cách gọi trong đầu từ stakeholder sang partner, tự nhiên cách mình tiếp cận vấn đề cũng khác đi.

Khi xem họ là partner, mình không còn chỉ nghĩ tới chuyện làm gì để đáp ứng. Mình bắt đầu nghĩ tới chuyện làm sao để cùng nhau đi tới kết quả tốt hơn. Không còn là người này giao việc, người kia làm việc. Mà là hai bên cùng nhìn về một hướng, cùng có trách nhiệm với kết quả cuối.

Với vai trò của mình, sự dịch chuyển đó rất quan trọng. Vì nếu cứ giữ mình ở vị trí một người nhận việc và xử lý việc, mình sẽ mãi chỉ là điểm liên hệ. Nhưng nếu mình học cách giữ trọng tâm, kết nối đúng người, hiểu đúng mục tiêu, và kéo các bên cùng tập trung vào giá trị cuối cùng, thì khi đó mình mới thật sự bắt đầu bước sang một vai trò khác.

Leadership không chỉ là một chức danh

Mình cũng nhận ra một niềm tin cũ của mình đã thay đổi khá nhiều sau môn này. Trước đây mình từng nghĩ mối quan hệ tốt là mối quan hệ êm, ít va chạm, ít xung đột, nói chuyện dễ chịu với nhau. Bây giờ mình không còn nghĩ vậy nữa. Mình bắt đầu tin rằng một mối quan hệ trưởng thành không phải là không có xung đột, mà là có thể đi qua những khác biệt một cách thẳng thắn, lành mạnh, và vẫn cùng nhau giữ mục tiêu chung ở phía trước.

Vì trong môi trường làm việc, nhất là khi liên quan giữa vận hành, hệ thống, tiến độ, ưu tiên và áp lực kinh doanh, chuyện khác góc nhìn là điều bình thường. Vấn đề không phải là né nó. Vấn đề là mình có đủ tin tưởng và đủ trưởng thành để đối thoại với nhau hay không.

Một góc nhìn nữa mà mình nhận ra rõ hơn sau môn này là Leadership. Trước đây mình thường nghĩ leadership là chuyện của manager, của người đứng đầu. Nhưng càng học càng thấy, leadership thực ra bắt đầu từ cách mình xuất hiện trong mỗi công việc hằng ngày, trong mỗi team member.

Không phải là mình nói hay thế nào, mà là mình có giúp mọi người nhìn thấy một clear vision hay không. Không phải mình ép người khác làm, mà là họ có thật sự commit một cách tự nguyện với mục tiêu chung hay không. Khi có xung đột, mình né đi cho “êm”, hay coi đó là một dạng healthy conflict để team hiểu nhau rõ hơn?

Một team tốt không chỉ là mỗi người làm tốt phần việc của mình, mà là lúc mọi người hiểu được công việc của nhau và phối hợp với nhau để ra kết quả chung.

Giá trị lớn nhất không chỉ là kiến thức, mà là sự dịch chuyển trong tư duy

Với mình, giá trị lớn nhất mà BRM & Leadership để lại không chỉ là một môn học, mà là một sự dịch chuyển trong cách mình nhìn công việc, nhìn con người và nhìn chính vai trò của mình trong tổ chức.

Hành trình chắc chắn còn dài. Nhưng ít nhất, bây giờ mình biết mình không chỉ muốn giữ cho hệ thống chạy ổn. Mình muốn đi xa hơn: cùng người khác tạo ra giá trị thật sự từ những gì mình đang làm.